製造業の生き残り現場改革（ものづくり現場の原点回帰）

中小企業診断士　野口　隆

１．日本のＧＤＰ推移について

日本のＧＤＰ（Gross Domestic Product:国内総生産）は１９９５年以降ほぼ横ばいですが、米国や中国は大きく拡大しています（図-1）。米国や中国のＧＤＰ拡大は就業人口増加が一つの要因ではありますが、それよりも１人当りのＧＤＰつまり「付加価値生産性」が大きく向上したことです。それに比べて過去２５年間、日本のＧＤＰが横這いむしろ減少しました。１９９５年以降、日本の人口は減少していないので、その最大の要因は「付加価値生産性」が向上しなかったことです。付加価値生産性の大きさは国の豊かさを測る指標ですが、日本は過去２５年間この指標が上向くことは無く生産性向上の努力が全く足りなかったとも言えます。

図-１上位５カ国のＧＤＰ推移

２．日本の付加価値生産性について

経済成長をあらわす日本のＧＤＰは前述した通り、ほぼゼロ成長という不名誉なことになっています。その要因として日本の製造業のものづくり現場は安い労働力を求めて海外移転に走った結果、日本国内の製造業は空洞化し、「ものづくり」で得られる付加価値額も大幅に減少、生産性も低迷したままです。かつては「ジャパン・アズ・ナンバーワン(JAPAN AS No.1)」と言われ、世界に誇れる「日本のものづくりの栄光」は遠い過去のものになった感があります。

とはいえ日本のＧＤＰ総額は現在でも世界第３位ですが、それは人口が多いからであり２０２０年の全産業平均の「一人当りＧＤＰ」いわゆる「付加価値生産性」は、先進国では最下位グループで、台湾１５位、韓国２８位、日本３３位という数字です（図-2）。製造業だけを比較すれば３３位より上位と想定できるものの、とても自慢できる数字ではありません。

図-２　2020年1人当たりＧＤＰ（USﾄﾞﾙ/人年）上位５カ国のＧＤＰ推移

３．日本のものづくりと生産性

ここ２年間は新型コロナウィルスの感染拡大により、サプライチェーンが分断され、材料や部品調達が滞り生産がストップ、世界的に経済活動も停滞しています。そんな中、日本のものづくりは国内回帰の動きも見られるようになっています。国内回帰となると海外とのコスト競争に目がいくことになります。これまで日本の製造業は海外生産という安易な方法を通して廉価な労務費を獲得することでコスト低減という果実を得てきました。その結果ものづくりの過程で革新的な知恵や技術を使って付加価値生産性を向上させる取り組みが疎かになったようです。ものづくりで最大のコストは労務費ですが、Ａ労務単価とＢ時間の積（下式）で表されます。

ＡまたはＢのどちらかまたは両方を小さくすれば労務費は低減できます。これまでＡが安い国へ海外移転したり、外国人労働者を雇用したりすることで労務費低減という果実を得てきた感があります。　労務単価の低減で満足してしまうと、知恵を使う努力も忘れ革新的な技術も生まれてきません。最も大切なのは「Ｂ：時間」の低減を目指すことですが、そのためには革新的なものづくりの技術や知恵を使うことが要求されます。この取り組みこそが付加価値生産性向上の本質です。海外生産に頼るだけでは改革・改善が停滞し「ものづくりの力」が向上しなくなります。

海外の労務単価が安いとはいえ、その甘い果実は小さくなりつつあり、海外生産のリスクも覚悟すべきです。「時間」生産性を向上することで国内生産でも十分に勝算ありと推算できます。これは新たな生産方法や自動化など「ものづくりの力」を強化すれば十分に達成できるレベルです。

今こそ、ものづくりの原点回帰をして付加価値生産性向上に邁進することが求められています。そこで過去に培ってきた日本のものづくりの考え方や知恵を簡単に整理したいと思います。

４．日本の製造業における現場の位置づけ

日本独特の「三現主義」(*)という言葉に代表されるように、価値を生むのは「ものづくりの力」をもっている「現場」という考え方です。
(*)三現主義とは：机上の空論ではなく、実際に“現場”で“現物”を観察し、“現実”を認識した上で改善解決を図るという考え方のこと。

「ものづくりの力」とは高い生産性を通じて「価値」を生み出す力のことであり、これを「現場力」と呼んできました。さらに、現場力とは「知恵や知識」「技能や技術」「姿勢や意識」などの総称を意味します。優れた現場力を備えている企業は、高い価値を生み出せる力量があるということです。設備や道具も重要なものづくりの資産ですが、これを考え出すのも現場力であり、これも人間の知恵です。つまり、高い生産性で大きな価値を生むには「現場力」を備えることが必須ということになります。

５．生産性向上は現場改善から

現場改善の最大の目的は生産性を向上し利益増大させることです。その基本は現場改善を通して４Ｍの性能を上げて、ＱＣＤを改善するとともに生産性を向上させることであり、最終的には企業利益の増大につながります。４ＭやＰ-ＱＣＤの意味や関連性を示したものが図-３です。

図-３　現場改善・４Ｍ・ＱＣＤと利益向上との関連

ムダ取りが生産性向上につながり最終的には利益増大に貢献します。そして現場改善の本質は生産活動における「ムダ取り」ということになります。

６．現場改善でのムダの考え方（５つの視点）

現場改善の本質は「ムダ取り」と述べましたが、そもそも「何がムダなのか」、ムダに対する考え方や見識がバラバラで曖昧であれば、改善活動を通してムダ取りはできません。現場力を強化して現場改善を効果的に進めるためには、現場のムダとは何か！を再定義して経営トップを含め関係者全員が共通の認識を持つことが必須となります。

◇現場における「ムダ」とは何かを一言でいうと；

　「物やサービスの価値を高めずにただヒト、モノ、カネを費やしている活動」は全てムダ

ということです。さらにものづくり活動ではヒト・モノ・カネを活用して必ず「時間」を使いますが、現場改善の最も重要な視点は「ムダ」な時間を排除することです。ムダな時間を発見しこれを最小化することが、投入資源であるヒト・モノ・カネの節約となり生産性向上につながります。まさに「時は金なり＝Time is Money」です。

◇ものづくりの現場には多くのムダがありますが、人や設備や物の動きに着目して、５つの視点から「何がムダか」を再定義し、現場改善の基本的な考え方を整理します（表-１）。